原创：苏捷 广州市市*工程设计研究总院*委副*、副院长

温健麟 广州市市*工程设计研究总院团委副*、综合管理部部长助理

出处：中国勘察设计杂志2018年6期

我国的国有勘察设计企业大多是从事业单位演变而来的，过去并没有形成显性的企业文化。近年来，这些企业日益重视内部的企业文化建设，以广州市市*工程设计研究总院（以下简称“广州市*总院”）为例，为应对勘察设计市场大环境的转变，通过开展企业文化建设，以此引导员工与企业朝共同的目标奋进，推动企业向前发展。广州市*总院的企业文化从无到有，从有到逐步落地，是一个动态演进的过程，蕴含与各种亚文化的碰撞，最终落脚到制度的改变，从而实现文化落地。

外部市场的挑战：从小富即安的保守文化转变为主动进取的“锐”文化

小富即安、求稳、注重质量的组织文化

广州市*总院成立于1949年，是一家大型综合性甲级工程勘察设计研究院。2000年以前，广州市*总院工作任务来源于*建设部门的直接委托，且因技术门槛高，几乎垄断了广州的市*基础设施建设勘察设计任务，没有市场竞争。当时的广州市*总院人员仅为200余人，基本以路桥和水专业为主，任务来源稳定，经济效益好，人均收入水平高。因此，院内形成了一种不愁业务，不求做大，只要做好自己的本分，把手上的项目做好，就可以悠然过好日子的“小富即安”氛围。正是在这种文化的影响下，广州市*总院错失了发展轨道交通业务的良机——广州在1992年开始建设地铁，但当时的广州市*总院领导却认为本院不必发展地铁业务。虽然业务上没有主动谋求突破，但注重设计质量则是广州市*总院一直传承下来的文化，确保了当地*部门对其承接业务的信心。

 盛极而衰催生文化转型

2000年-2008年，广州市*总院迎来了业务飞速发展的历史时机：广州作为国家一线城市，随着其经济快速发展，基础设施建设的投入不断加大，走在全国前列。此外，为了迎接2010年广州亚运会，广州市上马了一批重点市*项目。尽管工程建设市场进行招投标改革，广州市*总院的工作任务来源也由*委托变成需要参与市场竞争，但凭借多年来在广州积累的声誉，广州市*总院在这波建设热潮中抢占先机，业务增长迅猛，2004年-2005年员工数量翻了一倍，2005年-2008年保持发展势头，员工士气高涨。然而，2009年-2012年，随着广州亚运项目的逐步完工，广州城市建设业务出现了阶段性萎缩。与此同时，随着当地建设市场开放程度的不断加大，越来越多的外地知名勘察设计院参与广州市场的竞争，广州市*总院在广州所占的市场份额逐步下降，进入了一段低潮期。外部市场的转变倒逼着广州市*总院转型，只有不断提升自身的业务能力，扩张市场范围，才能持续发展，否则企业的生存将受到威胁。此时的广州市*总院领导层也想方设法引导员工“走出去”，同时进一步完善自身的专业及产业链建设。为了适应形势的变化，广州市*总院领导层也已经意识到必须要启动企业文化的转型。

 “锐”文化体系的确立及引领作用

2013年， 广州市*总院明确了建设以“锐”字为核心的企业文化体系。“锐”字本身具有锋利、灵敏、勇往直前、精良、骤等涵义，选取“锐”字作为企业文化的具象，体现出广州市*总院希望打破过去保守、小富即安的文化观念，在全院树立起锐意进取（竞争，走出去）、创新、共赢的文化意识。

广州市*总院虽然经历了一段亚运会后的业绩低谷，但在“锐”文化的影响下，逐步扭转了过去对广州高度依赖的发展模式，陆续开辟了云南（昆明）、贵州（安顺）、广西（南宁）、湖北（宜昌、武汉）、甘肃（兰州）、四川、重庆、海南等多地市场，从2015年起，外地市场的中标额稳占中标总额的40%左右，占据了举足轻重的比例；进一步丰富了专业构成，从原来的路桥、水两大主专业，发展到规划、建筑景观、公路、轨道交通、燃气、检测监测等多专业、多点开花的局面；适应行业趋势，延伸产业链，从原来仅做设计，到开始承揽越来越多的工程总承包业务（PPP、EPC、BT等）。全院合同额从2013年的7.76亿元增长到2017年的15.29亿元，5年间净增长近一倍。

从宏观层面看，“锐”文化的确立是广州市*总院近年来取得突破的一个重要原因。从微观层面看，“锐”文化要真正落地，深入人心，还需要面临与企业内部其他亚文化的挑战。 

内部的亚文化挑战：“锐”文化与亚文化的碰撞

所谓亚文化，是指与主文化相对应的非主流的、局部的文化现象，本文特指企业内部一些特定群体因共同的教育或工作经历、工作要求等在群体内部所共享的观念和生活方式，行业文化、地域文化都可以成为企业内部的亚文化。主流企业文化的背后有对应的亚文化存在，广州市*总院在解决了外部的生存发展问题后，亚文化与主流企业文化的碰撞、摩擦也更加明显。 

创新文化与“加班文化”

创新文化，是广州市*总院企业文化建设的一项重要价值导向，尤其体现为鼓励科研创新，以此提升核心竞争力。为鼓励创新文化，广州市*总院制定了许多正面的鼓励措施，如获得科技进步奖的奖励、申请专利的奖励、在高层次刊物上发表论文的奖励等，每年也投入约营业收入5%的资金作为研发经费。创新不仅需要资金的投入，还需要人力、物力。创新文化往往与设计院常见的“加班文化”形成冲突。

设计师加班加点是设计行业常见的现象，广州市*总院也不例外。作为设计人，他们必须按照业主要求高质量完成设计，确保设计质量，尤其是遇上任务集中的高峰期，“白加黑”、“5 2”是常见现象。当两种文化发生碰撞时，“加班文化”往往占据了上风。例如，广州市*总院曾申报某市级科研创新平台的创建项目，承诺在2年创建期内，完成规定数量的论文、专著发表，以及一定数量的课题创新成果验收。这项创新工作虽然被分解到各设计部门，但因设计任务繁忙，临近验收竟然还没完成，最后被迫申请延期验收。

创新需要积累、需要沉淀，如果不抓紧利用每一个项目的机会进行技术创新，这种“赶鸭子上架”的创新质量是得不到保证的。受“加班文化”所累，创新的动力、质量都会受到影响，创新文化难以落到实处，不利于企业的可持续发展。 

“走出去”文化与“求稳”文化

“走出去”文化是广州市*总院企业文化的一个重要内容。然而，“走出去”文化也一直受到一种亚文化——“求稳”文化的挑战。

据广州市*总院的一份内部调查显示，有48%的员工认为“工作稳定”是最吸引员工的一个因素。工程设计人员大多有一种技术倾向，即希望在稳定的业务来源下安心钻研技术，通过技术提升确保工程质量，他们基本都厌恶市场风险。可以说，“期望稳定”是工程设计人身上体现的一种重要亚文化。同时，广州市*总院原来是一家地方设计院，业务来源主要是广州，原来的地方院思维模式也进一步加重了这种亚文化。

因此，在广州市*总院内部存在一个奇特的现象，以外地市场为重心的设计部门（如D、F部门），其人员离职率要高于以广州本地市场为重心的设计部门。据统计，D、F部门近3年的离职率分别是17.8%和19.2%，以广州地区的路桥专业业务为主的A部门，近3年内没有一位员工离职。虽然D部门、F部门也在外地取得了不错的成绩，但外地项目风险、成本均高于本地项目，收款难度较高，项目来源的持续性难以保证，不确定性因素较多，难免使员工产生不稳定的感觉，与期待稳定的文化相悖。从这个角度看，“求稳”文化仍然占据了上风。 

共赢文化与主辅专业文化

共赢是广州市*总院高层领导制定企业文化过程中一个重要的出发点，宏观上从企业、社会、员工的关系理解，但院里更多地解读为各个专业之间的合作共赢。共赢文化的落地受制于主、辅专业的文化冲突。

广州市*总院以路桥和水专业为两大主专业，主专业在对外进行项目谈判、对内的产值分配方面具有较大的主动权，形成主专业的支配文化。相对而言，其他专业无论在对外的项目谈判，还是对内的工作安排、产值分配等方面，都处于配角地位，形成了一种配角辅助型文化。

从辅助专业看，他们的价值往往难以得到保证。例如B部门的勘察专业，在外部的项目谈判中，有些业主往往不顾地质地貌的实际情况，压低勘察单价，但主专业的业务人员进行项目谈判时，有时候会“忽略”了勘察专业的成本和利益，在项目中标后针对项目主合同中勘察专业过低的价格约定，再进行内部专业之间的讨价还价。又例如，E部门（景观、绿化专业），他们的配套专业工作量不亚于主专业，但在内部的产值分配中常常体现不出其实际价值，产值计算浮动性较大，影响了其部门绩效。再如G部门（概预算），在工作时间的安排上总是非常被动，主专业通常没有预留足够的时间给他们完成概预算的工作，这也经常会产生矛盾。

但从主专业的角度看，在具体任务的设计过程中，主专业通常会觉得辅助专业的配合工作不到位，影响了项目的整体效率，因此，导致了某些主专业设计部门宁愿将一些配套专业的工作外包给广州市*总院以外的小型设计公司，也不愿意在广州市*总院内部进行跨部门的协调合作。有些主专业部门则是在部门内部配齐一些辅助专业的人才，尽量使得业务在内部得以消化，无需其他配套专业部门配合。

主、辅专业之间的文化冲突，是导致合作共赢文化困境的原因所在，对于全院的业务开展有直接的消极影响。 

文化碰撞推动制度转变

企业文化是广州市*总院领导层希望在全体员工中普及的价值导向，而亚文化也是一种客观存在。二者之间的碰撞必然会在管理上产生越来越多的问题，最终，只能通过制度的创新和转变来化解和调和这种文化间的冲突。

 进一步完善创新文化的制度激励

在广州市*总院创新文化与“加班文化”碰撞的背后，是制度支撑力度的差异。支撑创新文化的是一种奖励性制度，支撑“加班文化”的则是罚则性制度（如不能完成年度下达的设计任务指标，将影响部门年终考核）。二者权衡，孰轻孰重，一目了然。近年来，设计师在创新文化的影响下，也愿意在实际项目中尝试新技术、新方法，但技术创新的最终落脚点必须要形成成果申报、论文发表，甚至是专利保护。但是，设计师几乎没有动力在完成设计工作以后，再抽出时间，对于这些创新的成果进行深化、申报。

对此，为强化创新文化，广州市*总院正在尝试强化创新制度的约束作用，使创新成为一项硬指标。例如，在每一个设计任务中提留一定比例的创新，尤其是对于大型项目，除了要完成设计任务外，必须形成一定数量的创新成果，才能获取足额的产值分配。同时，制定创新成果的年度考核指标，完善对于设计、研发部门的考核。从制度上确保创新不仅仅是“锦上添花”，更是一项“指定动作”。通过改革创新制度，使得创新文化不被“加班文化”掩盖下去。

 完善“走出去”制度，配套安抚“求稳”文化

广州市*总院“走出去”文化遇到的障碍，一部分来源于“求稳”文化的内因，另一部分也需要检讨“走出去”本身的制度安排。过去，广州市*总院存在为了“走出去”而“走出去”的倾向，也有部分原因是由于本地市场萎缩，拓展外地市场时“眉毛胡子一把抓”，不管能否长远发展。但这显然与大部分设计师“求稳”的文化相悖。

对此，广州市*总院在坚定地执行“走出去”市场战略的同时，正在完善市场拓展和管理方法，提高设计师对于外部市场稳定性的预期。例如，制定外地分院考核及管理办法，对分院建设投入更多的资源，给予更明确的考核目标，改变过去“打一枪换一个地方”的做法，扎扎实实、有针对性地拓展外地市场，提高外地市场项目来院的稳定性、持续性，降低随机性、随意性，增强员工对于拓展外地市场的信心，使得在更加稳定的预期下，更加大胆地“走出去”。

 优化利益分配及生产管理制度，促进共赢文化落地

合作共赢文化难以落地，主、辅专业之间的冲突，很大程度上是源于利益分配制度的不完善。同时，随着广州市*总院人员规模的日益庞大，内部沟通交流的机制不完善，也使得主、辅专业之间的交流沟通不够充分。对此，广州市*总院正从利益分配制度及生产管理制度着力，营造合作共赢的机制氛围：

首先，在制度上为主、辅专业创造合作的空间。例如，修订了内部产值分配办法，对风景园林、绿化、建筑等配套专业产值分配有了更公平合理的计算，提高辅助专业的配合积极性，同时赋予主专业对配套专业评价权，约束辅助专业的服务质量。又例如，投标前期加强了主专业与配套专业的沟通，涉及勘察的标，征询勘察专业的意见。

其次，优化生产管理制度，探讨项目制管理模式，提升涉及跨项目合作的效率。目前，广州市*总院以生产调度会的形式，由生产技术部负责每月定期召集各设计部门对项目实施过程中的各种问题进行协调。同时，尝试在一些重点项目中，以项目制的形式进行管理，提升跨专业协作的效率。

再次，在业余时间组织更多的跨专业、跨部门交流。通过多举办技术交流、项目总结等会议，各专业可以在项目结束后，回顾项目过程中存在的问题，提高沟通的效率。

结语

企业文化是一项看似务虚，但却对实际工作有着实实在在影响的工作。企业文化建设是一个过程，需要考虑原有文化的影响、与亚文化的碰撞，要对症下药、因势利导，最终落脚到制度上的创新和转变，才能逐步使企业文化深入人心，内化为员工的自觉，外化为企业的符号。

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